Институт наставничества

Известно, что квалифицированные специалисты, владеющие технологиями и опытом успешного поведения на рынке, являются серьезным капиталом для любой компании. Соответственно у  руководителя рано или поздно актуальным становятся два вопроса: первый - как получить таких сотрудников и, второй - как их удерживать.

Ответ на оба вопроса один - создание бизнеспроцесса передачи опыта. Таким образом, новичек в короткие сроки набирает профессионализм, а специалист, передающий опыт, получает особое место в компании и, следовательно, его деятельность наполняется новым содержанием, и по-новому осознается самим наставником.

В человеке заложено бессознательное стремление реализовываться через обучение менее опытных, или более молодых, потому что это означает профессиональную и личностную зрелость. Таким образом, делая лучших специалистов наставниками, создавая им условия сочетания своей работы с процедурой наставничества, подкрепляя это финансовой мотивацией и подчеркивая важность их роли в компании, руководство защищает старейших работников от выгорания, а себя от текучки квалифицированных специалистов.

На отечественном производстве понимали, «кадры нужно растить». Коллеги на западе просто посчитали цифры и увидели - в тех компаниях, где наставничество культивировалось, происходила существенная экономия.

Во-первых, быстро происходил рост качества работы нового сотрудника. Сколько времени проходит между приходом нового сотрудника в компанию и моментом, с которого он начинает приносить прибыль? Обычно не меньше трех месяцев. И еще три месяца, чтобы прибыль стала ощутимой.  Наставничество позволяет существенно сократить этот период, за счет того, что новичку передают технологии, отслеживают их использование, мотивируют и корректируют его работу.

Во-вторых, было замечено, что наставники стараются работать еще лучше, т.к. с них берут пример.

И, наконец, в-третьих - человек, выращенный в коллективе, работает в нем значительно дольше.

Что же нужно, чтобы процесс наставничества тикал как швейцарские часы и приносил прибыль компании?  Важнейшим условием будет позиция руководства, предполагающая отношение к наставничеству как к проекту. А это значит готовность  выделять под него ресурсы: людей, время, деньги.

Люди - кого сделать наставником? Это первый вопрос и первый шаг в организации процедуры наставничества. Понятно, что такой человек должен быть носителем модели эффективного поведения, и при этом он должен уметь или хотя бы хотеть обучать молодых сотрудников. Подобная мотивация создается позицией компании и ее отношением к наставничеству, как стратегически ценному для компании явлению.

Время - Результаты этой работы значительны и, поэтому, проявляются не сразу -  наставничество длительный, в идеале - непрерывный процесс, например, для формирования навыков эффективного поведения с клиентами, изученных и поставленных в тренинге требуется от двух месяцев до полугода. Наставничеством нельзя заниматься спонтанно, от случая к случаю или короткий отрезок времени. Для того, чтобы получать результаты оно должно иметь долгосрочное планирование. 

Деньги - как и любое развитие компании, наставничество требует инвестиций. Наставник должен понимать, что обучение молодых сотрудников это не общественная нагрузка, а оплачиваемая привилегия лучших специалистов. В исследованных нами компаниях, где этим просто нагружали опытных специалистов, «наставники», занимали позицию минимизации дополнительных усилий. Следовательно, наставник дожжен иметь особую социальную нишу в компании и получать бонусы за успехи своих учеников, видеть выгоды от своей работы. Соответственно для того, чтобы понимать, как поощрять работу наставника, возникает вопрос - как оценивать эффективность его работы? Критерии оценки находятся в двух векторах - прибыль, приносимая молодым сотрудником и его мотивированность.

Основная зона пересечения компетенций руководителя и наставника (в принципе это может быть и одно лицо) - организация процесса адаптации нового сотрудника. Этот процесс хорошо отражается графиком последовательности стилей взаимодействия с приходящим в компанию человеком для его успешной адаптации. Таких стиля четыре.

1)Вначале, когда человек только пришел в компанию у него высокий уровень лояльности к компании, мотивация и низкий уровень профессиональных знаний и навыков. На этом этапе оптимальный  стиль наставника директивный. Ответственность за неуспех лежит на  наставнике. Позиция наставника: «делай, как я сказал». Обучение молодого сотрудника четким алгоритмам позволяет дать ему инструмент взаимодействия с клиентом. На этом этапе наставник осуществляет доброжелательный, но жесткий контроль их выполнения. Если бросить новичка «выплывать» самостоятельно, после нескольких неудач произойдет демотивация. Обучение стандартам работы позволяет в сложных ситуациях молодому специалисту не растеряться, а чувствовать себя защищенным.

2) На следующем этапе мастерство растет, специалист уже видел разных клиентов и разные ситуации. Анализировал с наставником сложные случаи и искал решения. Лояльность начинает снижаться, здесь необходим поддерживающий стиль, по желанию супервизия, коучинг. Ответственность за успехи и неудачи делится с наставником. Процесс уже не контролируется так жестко, а обсуждается с сотрудником, ему предлагается веер вариантов и развивается самоанализ: «а что еще можно было сделать в этой ситуации?», «как ты думаешь, почему у клиента была такая реакция?».

3) На этом этапе (полгода - год) сотрудник знает, что и как делать, лояльность движется вниз. Здесь необходим поддерживающий демократический стиль взаимодействия. Совместное обсуждение ситуаций. Ответственность за успехи и неудачи на самом сотруднике. Контролируется только результат, процесс обсуждается  в позиции на-равных. В противном случае эффект «стояния над душой» (контроль женой мужа при жарке картошки не к чему хорошему не приводит).

4) Это этап взаимодействия «на равных», много доверия и свобод. На этом этапе нужно втягивать специалиста в процессы, происходящие в компании, делать его частью компании, приглашать к обсуждению управленческих решений, подключать к передачи опыта или другим значимым для компании мероприятиям - в этом случае лояльность снова растет. Все это наставник и руководитель обсуждают и планируют сообща. Самым сложным оказывается на практике - некоторая стереотипность в отношении к этапу, на котором находится сотрудник, именно поэтому, важно, чтобы два человека (наставник и руководитель) держали руку на пульсе и реагировали на динамику развития сотрудников.

Кроме того, руководитель организует обучение наставников, круглые столы для наставников и помогает организовывать тренеру совместную работу наставников и обучаемых ими сотрудников. Подобные мероприятия служат мощному профессиональному росту за счет обмена опытом, и существенно улучшают эмоциональный микроклимат компании.

 

Таким образом, наставничество делает компанию более успешной, стабильной и спаянной. За счет

1)сокращения сроков адаптации нового сотрудника;

2)повышения качества работы на рынке;

3)наращивания и шлифовки технологий эффективного поведения на рынке;

4)роста мотивации опытных (наставников) и молодых (это один из критериев эффективности работы наставников);

5) снижение текучки и роста лояльности сотрудников к компании (за счет обучения и организации групповых мероприятий, имеющих попутный сплачивающий эффект);

6) профилактики выгорания опытных, долгоработающих сотрудников (за счет наполнения их работы новыми смыслами);

7)качественного использования результатов внешнего обучения (грамотно организованный посттрениговый процесс увеличивает эффективность тренинга более, чем в пять раз).

Хорошо организованное наставничество подобно посаженной яблоньке, вначале требует много внимания и заботы, потом крепнет и радует, а потом стабильно приносит плоды, готовые разрастись в такое же крепкие и плодоносные деревья.

 

Наши шаги по внедрению системы

1.Изучение бизнеса компании и создание алгоритмов работы сотрудников, приносящих основной доход.

Это самая сложная и самая дорогая часть работы. Анализируется работа лучших специалистов, описываются модели их работы и (при необходимости) речевые скрипты. Анализируется, что делает их работу успешной, выделяются ключевые параметры, алгоритмизируются, описываются с критериальной четкостью.

2. Подготовка внутренних учебных модулей для наставников, содержащих алгоритмы и критерии качества.

На этом этапе готовятся материалы, которые становятся собственностью Заказчика, это та самая «удочка», которая позволяет «ловить рыбу своими силами».

3. Подготовка наставников (обучение настаничеству)

На этом этапе мы помогаем отобрать наставников и обучаем их этому искусству . Наставники учатся 1)работать с новичками и 2)берут подготовленные и описанные алгоритмы эффективной работы.

4. Супервизия работы наставников, индивидуальные консультации.

Наставники начинают обучать молодых, мы смотрим на их работу и по ее результатам делается доводка навыков в форме мини-тренингов или индивидуальных консультаций

5. помощь руководству в создании бизнеспроцессов наставничества, создание системы рекомендаций для данной компании.

При необходимости составляется свод рекомендаций по быстрому и эффективному внедрению наставничества как бизнес-проекта