Оценка ведущего типа мотивации сотрудника

Оценка ведущего типа мотивации сотрудника
 
По большей части сотрудники    уходят от начальников, а не из компаний.
Роберт Саттон
(профессор менеджмента
Стендфорского университета)
 
Знание, которое мы не применяем в жизни, подобно пыльным книгам, которые могут содержать великие мысли, но их уделом останется занимать место на полках или, в лучшем случае, демонстрировать образованность хозяина.
 
Чтобы использовать любую типологию необходимо научиться соотносить своих сотрудников (и, в первую очередь, себя) с тем или иным типом. Для этой цели у нас есть два инструмента: наблюдение, и вопросы.
 
Первый инструмент оценки - наблюдение позволяет увидеть, как сотрудник проявляет себя в различных ситуациях, что вдохновляет его, что демотивирует, какие выборы он делает, какую работу предпочитает. К наблюдению будет относится и умение слышать вопросы сотрудника. Часто именно вопросы самого человека показывают его ожидания и значимые зоны. Например, сотрудники с материальным типом мотивации будут интересоваться, что можно сделать, чтобы получать больше, какие зарплаты на других вакансиях и как можно сократить испытательный срок. В то время как сотрудники с социальным типом мотивации попытаются выяснить про коллектив, своего руководителя, требования и атмосферу компании. Процессные будут искать интересные задачи и обучение, а идейные выяснять принципы работы компании.
 
Второй инструмент оценки - вопросы, которые мы задам сотруднику, позволяет напрямую выяснить, что является наиболее сильными и значимыми мотиваторами.
 
Задавать вопросы можно и на этапе приема на работу (первичное интервью) и на этапе собеседования после испытательного срока и опытному специалисту (мотивационная беседа).
 
Прежде, чем задавать вопросы, представьте, что вы всемогущий демиург, а перед вами любимый взрослый (сын или дочь), который взрослел вдалеке от вас, и вы готовы сотворить для него такой мир, в котором он (она) будет абсолютно счастлив, но вам для этого совершенно необходимо разобраться, а что, же сделает его счастливым? Что дает ему больше всего энергии, что может побудить его делать сверхусилия, что ему необходимо, чтобы реализовать себя на 100 процентов.
 
Начните с вопросов про ожидания от компании и вакансии, спросите, что привлекло, что ждал, устраиваясь на работу, как представляет идеальную работу. Если сотрудник уже работает какое-то время, спросите, что нравится здесь, что совпало по ожиданиям, что бы он хотел улучшить, если бы была возможность. Как он видит свое развитие в компании. Если сотруднику сложно говорить про настоящее или он максимально пытается «держать лицо», расспросите про прошлый опыт, что нравилось в предыдущей работе и руководителе, что было сложно. Наконец, никто не запрещает спрашивать напрямую, что в работе мотивирует, вызывает подъем и желание «свернуть горы». Хорошо работают проективные вопросы, когда вы ставите его на место руководителя, например, спрашивая, что бы он делал как руководитель, чтобы его подчиненные работали лучше, чтобы полностью вкладывались.
 
Важно помнить, что мы ищем не одну ведущую мотивацию, а две или даже три, одна из которых, может быть незначительно сильнее других. Конечно, бывают ситуации с одним ярко выраженным типом мотивации, занимающим первое место с большим отрывом от остальных, но это скорее исключение, чем правило.
 
Задавая вопросы, важно настраиваться не на допрос, а на доверительную беседу. Если сотрудник понимает, что вы ищите способы сделать его работу максимально комфортной, он охотно поможет вам в этом.
 
Итак, мы исследуем пять источников энергии и радости наших сотрудников. Обращаем внимание не только на то, что дает силы, но и на то, что может демотивировать. Например, от сотрудника с финансовой мотивацией можно услышать следующие факторы демотивации: «несправедливость, негибкость оплаты, невозможность заработать больше». Сотрудника с социальным мотивом будет расстраивать отсутствие поддержки, недружный коллектив. От процессного можно услышать жалобы на рутину и множество задач одновременно. Достиженец будет расстроен непрофессионализмом коллег и отсутствием карьерного роста. Идейный сдает позиции от невозможности участвовать в принятии решений.
 
Обычно, мы судим о других людях, опираясь на свой опыт, и создаем для них условия, которые хотели бы иметь сами. Талант и мудрость руководителя состоит, еще и в том, чтобы понять потребности сотрудников, отличающихся от него, отнестись с уважением к их особенностям и удержать возле себя.

Юрий Линецкий,
Генеральный директор компании  "Седьмой Ресурс"