Наставничество в современных условиях

           Как убить двух зайцев одним выстрелом или наставничество в современных условиях
 
Известно, что квалифицированные специалисты, владеющие технологиями и опытом успешного поведения на рынке, являются серьезным капиталом для любой компании. Соответственно у руководителя рано или поздно актуальным становятся два вопроса: первый – как получить таких сотрудников и, второй - как их удерживать, мотивировать, защищать от выгорания и от «хантинга» (приглашения и ухода в другую компанию)?
 
Ответ на оба вопроса один – создание бизнеспроцесса передачи опыта. Таким образом, новичек в короткие сроки набирает профессионализм, а специалист, передающий опыт, получает особое место в компании и, следовательно, его деятельность наполняется новым содержанием, и по-новому осознается самим наставником. Как известно из психологической практики – передача знаний является одним из самых значимых смыслов в жизни человека.  Наставник из просто хорошего специалиста становится человеком передающим опыт эффективных технологий, создающим условия для его внедрения и помогающим адаптироваться новым сотрудникам.
 
Процесс передачи опыта ознаменовал собой начало развития цивилизации. Во все времена и у всех народов учителей, наставников, мудрецов почитали и наделяли особым социальным статусом.   В человеке заложено бессознательное стремление реализовываться через обучение менее опытных, или более молодых, потому что это означает профессиональную и личностную зрелость. Таким образом, делая лучших специалистов наставниками, создавая им условия сочетания своей работы с процедурой наставничества, подкрепляя это финансовой мотивацией и подчеркивая важность их роли в компании, руководство защищает старейших работников от выгорания, а себя от текучки квалифицированных специалистов.
 
На отечественном производстве понимали, «кадры нужно растить». Коллеги на западе просто посчитали цифры и увидели - в тех компаниях, где наставничество культивировалось, происходила существенная экономия.
 
Во-первых, быстро происходил рост качества работы нового сотрудника. Сколько времени проходит между приходом нового сотрудника в компанию и моментом, с которого он начинает приносить прибыль? Обычно не меньше трех месяцев. И еще три месяца, чтобы прибыль стала ощутимой. Наставничество позволяет существенно сократить этот период, за счет того, что новичку передают технологии, отслеживают их использование, мотивируют и корректируют его работу.
 
Во-вторых, было замечено, что наставники стараются работать еще лучше, т.к. с них берут пример.
 
И, наконец, в-третьих – человек, выращенный в коллективе, работает в нем значительно дольше.
 
Что же нужно, чтобы процесс наставничества тикал как швейцарские часы и приносил прибыль компании? Важнейшим условием будет позиция руководства, предполагающая отношение к наставничеству как к проекту. А это значит готовность выделять под него ресурсы: людей, время, деньги.
 
Люди – кого сделать наставником? Это первый вопрос и первый шаг в организации процедуры наставничества. Понятно, что такой человек должен быть носителем модели эффективного поведения, и при этом он должен уметь или хотя бы хотеть обучать молодых сотрудников. Подобная мотивация создается позицией компании и ее отношением к наставничеству, как стратегически ценному для компании явлению.
 
Время – Результаты этой работы значительны и, поэтому, проявляются не сразу - наставничество длительный, в идеале – непрерывный процесс, например, для формирования навыков эффективного поведения с клиентами, изученных и поставленных в тренинге требуется от двух месяцев до полугода. Наставничеством нельзя заниматься спонтанно, от случая к случаю или короткий отрезок времени. Для того, чтобы получать результаты оно должно иметь долгосрочное планирование. 
 
Деньги – как и любое развитие компании, наставничество требует инвестиций. Наставник должен понимать, что обучение молодых сотрудников это не общественная нагрузка, а оплачиваемая привилегия лучших специалистов. В исследованных нами компаниях, где этим просто нагружали опытных специалистов, «наставники», занимали позицию минимизации дополнительных усилий. Следовательно, наставник дожжен иметь особую социальную нишу в компании и получать бонусы за успехи своих учеников, видеть выгоды от своей работы. Соответственно для того, чтобы понимать как поощрять работу наставника, возникает вопрос - как оценивать эффективность его работы? Критерии оценки находятся в двух векторах – прибыль, приносимая молодым сотрудником и его мотивированность.
 
Следующий важный шаг в организации процедуры наставничества – распределение зон ответственности наставника, руководителя и внутреннего тренера (если он есть). Наставник осуществляет индивидуальную работу с сотрудником, совместные выезды к клиенту их анализ и подготовку. Наставник мотивирует молодого сотрудника, дает обратную связь, фиксирует малейшие успехи. Внутренний тренер отвечает за групповые формы работы: деловые и ролевые игры, мозговые штурмы, «круглые столы». Стратегию работы тренера определяет руководитель, наставник ставит тренеру конкретные задачи по людям. Руководитель вместе с наставником планируют развитие специалиста. Непосредственный руководитель, как правило, принимает участие в деловых играх (цель деловых игр – оценка развития навыков, ролевых – развитие навыков), и может привлекаться наставником к анализу сложных ситуаций.
 
Основная зона пересечения компетенций руководителя и наставника (в принципе это может быть и одно лицо) – организация процесса адаптации нового сотрудника. Этот процесс хорошо отражается графиком последовательности стилей взаимодействия с приходящим в компанию человеком для его успешной адаптации. Всего их четыре.
 
Стили взаимодействия с сотрудником
 
1) Вначале, когда человек только пришел в компанию у него высокий уровень лояльности к компании, мотивация и низкий уровень профессиональных знаний и навыков. На этом этапе оптимальный  стиль наставника директивный. Ответственность за неуспех лежит на  наставнике. Позиция наставника: «делай, как я сказал». Обучение молодого сотрудника четким алгоритмам позволяет дать ему инструмент взаимодействия с клиентом. На этом этапе наставник осуществляет доброжелательный, но жесткий контроль их выполнения. Если бросить новичка «выплывать» самостоятельно, после нескольких неудач произойдет демотивация. Обучение стандартам работы позволяет в сложных ситуациях молодому специалисту не растеряться, а чувствовать себя защищенным.
 
2) На следующем этапе мастерство растет, специалист уже видел разных клиентов и разные ситуации. Анализировал с наставником сложные случаи и искал решения. Лояльность начинает снижаться, здесь необходим поддерживающий стиль, по желанию супервизия, коучинг. Ответственность за успехи и неудачи делится с наставником. Процесс уже не контролируется так жестко, а обсуждается с сотрудником, ему предлагается веер вариантов и развивается самоанализ: «а что еще можно было сделать в этой ситуации?», «как ты думаешь, почему у клиента была такая реакция?».
 
3) На этом этапе (полгода – год) сотрудник знает, что и как делать, лояльность движется вниз. Здесь необходим поддерживающий демократический стиль взаимодействия. Совместное обсуждение ситуаций. Ответственность за успехи и неудачи на самом сотруднике. Контролируется только результат, процесс обсуждается в позиции на-равных. В противном случае эффект «стояния над душой» (контроль женой мужа при жарке картошки не к чему хорошему не приводит).
 
4) Это этап взаимодействия «на равных», много доверия и свобод. На этом этапе нужно втягивать специалиста в процессы, происходящие в компании, делать его частью компании, приглашать к обсуждению управленческих решений, подключать к передачи опыта или другим значимым для компании мероприятиям – в этом случае лояльность снова растет. Все это наставник и руководитель обсуждают и планируют сообща. Самым сложным оказывается на практике – некоторая стереотипность в отношении к этапу на котором находится сотрудник, именно поэтому, важно, чтобы два человека (наставник и руководитель) держали руку на пульсе и реагировали на динамику развития сотрудников.
 
Кроме того, руководитель организует обучение наставников, круглые столы для наставников и помогает организовывать тренеру совместную работу наставников и обучаемых ими сотрудников. Подобные мероприятия служат мощному профессиональному росту за счет обмена опытом, и существенно улучшают эмоциональный микроклимат компании.
 
Таким образом, наставничество делает компанию более успешной и стабильной, за счет
 
1.    сокращения сроков адаптации нового сотрудника;
2.    повышения качества работы на рынке;
3.    наращивания и шлифовки технологий эффективного поведения на рынке;
4.    роста мотивации опытных (наставников) и молодых (это один из критериев эффективности работы
      наставников);
5.    снижение текучки и роста лояльности сотрудников к компании (за счет обучения и организации групповых
      мероприятий, имеющих попутный сплачивающий эффект);
6.    профилактики выгорания опытных, долгоработающих сотрудников (за счет наполнения их работы
      новыми смыслами);
7.    качественного использования результатов внешнего обучения (грамотно организованный
      посттрениговый процесс увеличивает эффективность тренинга более, чем в пять раз).
 
Хорошо организованное наставничество подобно посаженной яблоньке, вначале требует много внимания и заботы, потом крепнет и радует, а потом стабильно приносит плоды, готовые разрастись в такое же крепкие и плодоносные деревья.