Исследования

Сегодня для того, чтобы развитие персонала приносило максимальную пользу недостаточно строить обучение,  опираясь только на теорию, важно использовать проверенные на практике  технологии и решения.

 

Первопроходцем, который начал в девяностых годах исследовать работу лучших специалистов, сравнивая их со средними, был Нил Рекхем (компания Huthwaite). Данные исследования спонсировали компании Xerox и IBM, было проанализировано 35000 встреч,  целью которых были крупные продажи товаров на рынке B2B. Результаты исследования сделали революцию в сфере развития персонала. Оказалось, что существуют специальные навыки, приносящие успех в больших продажах, только сами лучшие продавцы ничего об этом не знают и используют их бессознательно. А самое главное, что эти навыки можно структурно описать и технологично обучать им новичков.

 

Подобный путь прошли Дэниел Гоулман и профессор школы менеджмента Ричард Бояцис. Они исследовали успешных лидеров и описали понятие «эмоциональный интеллект (EQ)».

 

Именно такие исследования позволяют работать не только с тем, чему «обычно учат», а с тем, что реально изменит ситуацию в данной конкретной компании и в итоге увеличит ее прибыль.

 

В нашей работе, мы опираемся на ведущие мировые исследования (Н.Рекхем –Управление большими продажами; Д.Гоулман – Эмоциональное лидерство) и проводим свои в рамках компании-клиента.  Если мы хотим обучать тем  параметрам, которые отличают лучших специалистов от средних – нам необходимо исследовать эти параметры в режиме включенного наблюдения, опроса, видеосъемки и прослушивания записи работы лучших специалистов.

 

Почему нельзя опираться только на иностранные исследования? Потому, что существует разница менталитетов и тенденции времени. Например, исследуя лучших продавцов в сфере страхования жизни, мы обратили внимание, что они используют, сами не зная того, вопросы СПИН (описанные Н. Рекхемем), только схема у них выглядит с точностью до наоборот, чем в классическом подходе. Консультанты сначала уводят клиента в область мечты, а потом исследуют, что произойдет, если эта мечта не реализуется.

 

Еще один подобный пример из нашей практики – ситуация в операционном зале банка в момент скопления клиентов. Руководитель операционного зала выходит и молча, доброжелательно организует потоки одними только плавными движениями рук, никто даже не осознает, что ими управляют, однако потоки движутся четко и упорядоченно. Это наблюдение позволило нам описать четыре составляющие навыка невербальной организации пространства. Прочитать об этом даже в иностранных учебниках банковского дела невозможно – этого там просто нет!

 

Интересно, что исследовать можно не только навыки взаимодействия с клиентами или сотрудниками, но и способ мышления, и способ принятия решений.

Например, в крупной компании торгующей стройматериалами – средние менеджеры внимательно выслушивают своих клиентов, делаю предложение под запрос, продают. В то время как самые лучшие менеджеры составляют в голове картину клиента в целом, что ему необходимо, какие задачи он решает, что может ему понадобиться через месяц, год; кто его окружает и т.д. Тот же навык мы встречаем и у руководителей  в момент постановки задач: лучшие пытаются представить картину целиком, - что у сотрудника в голове, как он видит задачу, имеет ли ресурсы, мотивацию, знания, а средние держат в голове только локальную ситуацию конкретной задачи.

 

К счастью, если навык, «подсмотрен» и алгоритмично описан – ему можно научить и отшлифовать до совершенства. 

 

Обычно исследования организуются в 5 шагов:

 

  1. Ставится задача и определяется область приложения необходимых навыков. Другими словами, в каком секторе работы компании нам нужно, чтобы новички работали так же как лучшие специалисты.
  2. Выделяются две группы: первая - опытных и успешных специалистов и, вторая – средних.
  3. Нами формулируются гипотезы, на основе уже имеющихся данных и проведенных исследований. В этой части мы привлекаем ведущих специалистов компании-клиента, для проведения фокус-групп и обсуждения наших предположений.
  4. Непосредственно исследование нашими аналитиками работы лучших специалистов: совместные выезды на встречи, прослушивание записей переговоров, участие в ежедневной работе, присутствие на совещаниях и т.д.
  5. Анализ результатов исследования.  Структурное, описание навыков, и позиций, отличающих лучших специалистов от средних. Создание алгоритмов обучения  и критериев оценки.

 

 

Обычно проекты с подобными исследованиями длятся от двух до шести месяцев. После проведения исследований и обучения сотрудников, в среднем через два месяца новички показывают результаты лучших специалистов.

Кроме того, Заказчик получает инструменты обучения (описанные в результате исследования алгоритмы), которые  становятся хорошей основой для работы наставников внутри компании.